提到百度，你脑海中第一个想到的是不是李彦宏先生？而此次，想给你介绍另外一个人徐勇先生，早年他曾与李彦宏先生一起从硅谷回国创建了百度。这一期，就与你分享徐勇先生的一篇文章，文中他详细讲述了百度创建过程中的一些鲜为人知的故事以及过程中他的经验总结。

徐勇与李彦宏

多说一句，在 2000 年年底时，美国纳斯达克股市突然崩盘，网络经济泡沫破裂，这对当时中国互联网企业产生了巨大的冲击，许多公司面临倒闭。刚刚创立不久的百度虽然在网络经济泡沫之前获得了第二轮融资，但是处境也十分险恶。而百度公司选择转型，最终逆袭而上，现在回过头来再看这段经历，或许能给如今同样处在市场环境下行当中的你一些启发。

1、相识李彦宏

1982 年，我就读于北京大学生物系，1989 年完成生物学硕士学位后，我便赴美留学，随后任加州大学伯克利分校博士后。后来，我先后任职于两家跨国高新技术公司，并在其中担任高级销售经理。

1990 年，在一场同行聚会上，我认识了马东敏（李彦宏的妻子），当时她刚毕业，在一家生物公司做销售。由于我们两人既是中国人，又是同行，所以很自然地成为了好朋友。

1997 年，我通过马东敏认识了他的丈夫李彦宏。Robin（李彦宏）和我都毕业于北京大学，后来他又在美国布法罗纽约州立大学完成了他的计算机科学硕士学位。毕业后，Robin 还担任了道琼斯公司高级顾问，道琼斯公司的实时金融系统就是他设计的，而且这套系统至今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站，其中包括《华尔街日报》的网络版，同时他还是国际互联网企业INFOSEEK 的资源工程师，是新一代的互联网技术领域专家。

Robin 对互联网非常感兴趣，并且十分认可硅谷的创业文化和创业机制。1998 年，他出版了《硅谷商战》。这本书记录了 1994 年以来，硅谷几家大企业之间的商业竞争，并进行了一系列深入的分析。比如，技术本身不是惟一的决定性因素，商战策略才是决胜千里的关键；要允许失败；让好主意有条件孵化；要容忍有创造性的混乱；要有福同享等。

和 Robin 一样，我同样为硅谷散发出的创业气息而着迷。恰巧在 1998 年这一年，我成为了大型专题纪录片《走进硅谷》的制片人之一，而我们拍摄《走进硅谷》就是希望能够客观地反映硅谷的发展历程，并探求硅谷成功的基因。

于是我便经常找 Robin 一起探讨硅谷和互联网，两人逐渐加深了了解并有了志同道合的感觉。在我拍摄《走进硅谷》时，非常有意思的一次经历是，Robin 扮成了记者，旁听摄制组对雅虎创始人杨致远的采访。

2、创建百度

1999 年，美国全国上下都笼罩在互联网的热潮之中，所有人都在谈论「网」，我们预感到中国的互联网今后将会有一个非常好的发展。

11 月的一天，Robin 约我到他家谈「大事」，第二天我应约而来。当时，Robin 拿出一份保密协议，并对我说我们回国做一家互联网公司吧。我有些惊讶，但很快又很坦然，因为这在美国是一种常见的商业习惯。于是，我便在保密协议上签了字。

创业的冲动，使我和 Robin 走到了一起。后来，我们两人便一起写好商业计划书，当时我们确定的盈利模式是：做出最好的中文搜索引擎，然后卖给门户网站。商业计划书写好后，我们便开始一同寻找风险投资。

经过一番努力，有三家投资机构表示愿意给我们投资，最终经过几轮艰苦的谈判，其中的两家投资机构决定给我们投资 120 万美元。敲定了投资，我们便从美国硅谷回到了中关村，并创立了百度在线网络技术（北京）有限公司。

3、公司转型

最初，公司的办公地点设在北京大学的「资源宾馆」里。之所以把公司选在这里，主要有两个原因：

1）可以节省办公费用，当时融到的 120 万美元原本计划半年用完，但我们两人认为应当精打细算，争取能够支撑一年；

2）北大资源宾馆离北大和其他高校都很近，便于找学校的老师和学生做兼职。对于百度而言，当时我们的首要任务就是搭建一个技术研发团队，于是我们便把目标锁定在了北京大学计算机系副教授刘建国身上。刘建国曾主持开发过国内第一个大规模中英文搜索引擎系统天网，所以当时他是中文搜索的先行者和领军人物。

那时让他选择加入我们两个人的初创公司的确需要非常大的勇气，毕竟在美国 95% 以上的小公司都会在 3 年内自动消失，而且北大副教授的职位不是谁都能轻易放弃的，但后来我们问刘建国为什么加入时，刘建国说他意识到只有创业才能推动搜索引擎技术的开发，并让技术实现价值，于是便加入了我们。

随后，我们又招了一些北大、清华、中科院、交大的硕士毕业生，这些人个个都是写程序的高手，于是我们便开始从事软件体系的总体设计，并分工写程序。

我和 Robin 是比较典型的海归派创业者，和大多数创业者一样，带回来的是硅谷的创业文化。在公司创业初期，我们一直专注于技术，给自己的定位就是搜索服务后台供应商，我们还做了产品计划。我们把主要精力一直放在核心技术（高端）的开发。在我们的团队中，技术人员比例一直保持在 50% 左右，而在做技术提供商时还高于这个数字。

最初，我们将百度定位为是像美国 Inktomi 公司一样做门户网站的后台搜索技术提供商，也就是网民在门户网站上使用搜索时，搜索请求可以被转到百度的服务器，每个搜索收取一定的费用，Inktomi 正是靠这种模式成为了雅虎等门户网站的幕后英雄并获利颇丰。

经过 4 个多月的开发，「百度 1.0」终于问世。开发出产品后，李彦宏和我便四处出击，做起了兼职销售，但事情并没有太多进展。2000 年 5 月，在投资人的帮助下我们终于迎来了第一个客户硅谷动力，每年收取 8 万美元的服务费。

在拥有第一个客户后，百度的道路变得平坦了很多。2000 年 6 月，我们正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，并全面进入中国互联网技术领域，凭借着先进的中文搜索引擎技术，我们陆续拿下了一系列的重量级客户：2000 年 8 月，开始服务搜狐；2000 年 10 月，开始服务新浪；2001 年 1 月，开始服务 263；2001 年 2 月，开始服务 TOM

因为研发和销售进行得都很顺利，在 2000 年 9 月百度成立 9 个月的时候，我们又进行了第二轮融资，获得美国风险投资机构 DFJ（德丰杰）和 IDG（国际数据集团）的 1000 万美元投资。

然而在 2000 年年底时，美国纳斯达克股市突然崩盘，一直被某些人诟病为「泡沫」的网络经济也在一夜间破裂，这对当时的中国互联网企业产生了巨大冲击。

虽然我们我们刚刚获得第二轮融资，在短期内不必太担心生存问题，但是我们并没有占据最大的市场，特别是专业搜索引擎门户的出现让我们不得不重新思考百度的商业模式。

而且，此时我们面临着一个非常苦恼的问题：尽管百度在细分市场已做到中国第一，但却并尚未实现盈利。这其中的主要原因是，重视内容的门户网站并不看重搜索，所以百度能收取的费用并不多；又由于受网络经济衰退的影响，很多客户都提出了降低费用的要求，某知名网站甚至还一再拖欠费用。

这时，我们面临着转型这一艰巨任务。尽管我们前后借鉴并尝试了两家美国公司的业务模式，但都失败了。后来经过一系列的考虑，Robin 决定借鉴 Overture 的商业模式，让自己的搜索引擎直接面对网民，靠竞价排名广告赢利。

2001 年 8 月，我们正式推出了面向终端的专业搜索引擎门户 Baidu.com；2001 年 9 月 20 日，Baidu.com 开始竞价排名业务：第一天的收入是 1.9 元，第二天是 3 元多，第三天超过了 10 元，第五天超过了 200 元，随着时间的推移，百度的收入始终保持着令人吃惊的增长曲线，在 2003 年的第二季度，百度现金流方面的各项指数全部为正，并开始全面盈利。

4、融资与花钱

现在想来，与百度同时期一起创立的公司一开始都发展得很好，但是网络经济泡沫破裂后，许多公司都倒闭了，最后只有少数几家存活下来并且发展壮大进而盈利了。我想，这应该是主要得益于在网络经济泡沫破裂出现后，百度对商业模式的调整及对资金的良好控制。

其实，对于任何一个创业公司来说，控制好融资及花钱都至关重要，我很多创业的朋友也都在资金控制方面踩过许多坑。在这里，我也想分享一下自己对于如何正确融资和花钱的看法。

1）如何融资？

有些创业者常常认为，一个好的想法和市场前景的方案一定会有好的风险投资来投资，但是现实中他们经常碰壁。这是因为投资人总是希望最大限度地降低风险，然后才是看盈利。投资人在选择项目时往往采用风险排除法，他们每天面对大量的商业计划书，所以要迅速从商业计划书中扫描出缺点并且迅速判断筛选。

许多创业者在和投资人谈过以后，常常感觉很奇怪，为什么投资人只字不提项目优势呢?这是因为创业者和投资人的角度是相反的，创业者往往看到的是项目的优点，而投资人往往是先看项目的缺点或者是评估风险有多大，任何创业者在融资时都必须要认识到这个问题。

2）如何花钱?

我身边很多的创业朋友融资很成功，但后来因为烧钱太厉害，公司都垮掉了。关于烧钱，我一直坚持的理念就是：这不仅仅是管理上的问题，更涉及到领导者责任感的问题。因为投资人对公司投入资金，这是基于他们信任公司的领导者，也是信任公司整个团队，所以在资金控制上公司的领导者一定要负起自己的责任。

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