2016 年年初，联想 CEO 杨元庆放出狠话，联想手机要在中国打一个翻身仗。

一年过去了，联想手机迎来的非但不是翻身仗，反而是进一步溃败。几个方面的数据表明联想手机 2016 年的销量会非常惨淡。

第一，根据 IHS 的数据，联想手机第三季度的销量只有 157 万，而且，截止到 2016 年第三季度，联想的市场份额已跌出前十。

第二，根据今日头条的报告，2016 年联想新增手机的排名在 10 名以外。这份报告以今日头条多达 6 亿激活用户为研究样本，数据极具代表性，结论和上图 IHS 的一致。

而且，更糟糕的是，联想手机在三四五线城市用户换机流失榜中排名第三名，用户流失率高达 96%。

第三，最近杨元庆先生透露，Moto Z 的销量达到 200 万台。

200 万台的销量对于一款手机单品来说算是中规中矩，杨元庆自己也承认这一销量和当下的主流产品有差距。不过，拿 iphone 刚发布时的规模相提并论，既狡猾，又尴尬，还有点牵强。

虽然（Moto Z）跟现在的主流产品销量规模有差距，但如果把它看成一个新品类的话，跟 iphone 刚刚发布的时候规模销量是有一比的。杨元庆

种种迹象表明，联想手机在 2016 年的溃败已经是只等时间来揭晓的定局。2014 年，联想+摩托罗拉还占据全球第三的位置（TrendForce 数据），两年光景，联想手机竟如此惨淡，让人唏嘘。

那么，是联想没能力做出好产品吗？

未必。

正面来看，联想去年发布的 ZUK Z2 pro、Z2 和 Moto Z，都是非常不错的产品。ZUK Z2 pro 性价比非常高，搭载骁龙 820 处理器，最高配置 6GB+128GB 的存储组合，10 大专业传感器，2699 元也是良心价。前后脚发布的 ZUK Z2，骁龙 820 处理器，4GB+64GB 的存储，6 大专业传感器，也是非常不错的产品。16 年下半年发布的 Moto Z 系列，定义了模块化手机，在保证整体配置的前提下，将金属机身做到了 5.2mm，产品本身很惊艳。从这三款产品身上不难窥见联想手机的产品力。

另一方面，在中国移动 2016 年第二期终端报告中，Moto 的品牌质量位列第三，在通信能力、多媒体能力等方面都有上佳变现。这份客观的报告，也能说明联想的产品力。

此外，和国内的溃败相比，联想手机在海外市场十分强势。目前联想已经进入欧洲、中东、非洲、亚太及美洲等超过 50 多个国家，并在其中 30 多个国家进入前五。这一斐然成绩，也从侧面证明联想是有能力把手机做好的。

明明有能力做好手机，为什么国内销量如此惨淡？

我觉得有以下几方面原因。

联想错过了两次战略机遇

智能手机的发展经历了三个浪潮：运营商补贴推动智能手机市场发展，中华酷联是国内的四强，联想的市场份额一度占据国内第一；互联网渠道蓬勃发展，以小米为代表的互联网手机厂商迅速崛起，联想开始落后；线下渠道的焕发生机后，OppO 和 vivo 凭借线下渠道的多年积累开始爆发，联想进一步落后。

两次浪潮切换，联想均没能抓住战略机遇。

第一次浪潮，从运营商渠道向互联网渠道转换，联想的角色是既得利益者如何保住地位。这是一条分叉路。一条是继续拥抱运营商，获取巨大利润，弊端是机海战术，品质没有保障，对品牌伤害较大，不利于后续的社会化渠道发展。一条路是主动断奶，减少面对运营商的出货量，着手精品建设，这条路有利于长远，但当下难熬。

这也是联想和华为的分叉路，联想选择了第一条路，当时的日子很舒服，后来的日子却越来越难熬。华为选择了第二条路，当时差点没死掉，后来的路却越走越顺。

第二个浪潮是从互联网渠道向线下渠道转移。这个浪潮来势太快，15 年露出苗头，16 年就全面爆发。势头如此之快，除了 OppO 和 vivo 坐享其成，其它厂商大都属于追赶潮流。在这次浪潮中，联想的失误不在于能否提前布局，而在于追赶的脚步太慢。

管理层的频繁调整

2013 至 2016 年是国内智能手机高速的发展的四年，而在这四年期间，联想手机的高层每年都有大变动。

2013 年，刘军成为 Lenovo 业务负责人，被认为是未来最后可能接替杨元庆的二号人物，原先并列向他负责的曾国璋和冯幸的位置也发生变动，运营商业务的火爆促成了冯幸为主，负责开放业场业务的曾国璋为辅，最终成为刘军用人最大败笔。

2014 年，联想手机发生了两件大事。一是联想在大年三十宣布以 29 亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉。二是年初刘军拿下了冯幸，冯幸愤而拉走一票人马投奔了乐视，其职位由做不熟悉手机业务的张晖替代，张晖又找来了杨峻。随后，刘军把事业部总经理老联想人陈文晖、供应链负责人关伟一起拿下，核心骨干基本换了一茬，慌乱之极。

2015 年，愚人节神奇工场 ZUK 挂牌成立。6 月 3 日，联想移动宣布刘军不再负责 MBG，由陈旭东接任。

2016 年，神奇工场 ZUK 回归联想。11 月，陈旭东调任，乔建负责 MBG，同时宣布 MOTO 将成为联想唯一的手机品牌。

联想管理层的频繁调整造成了两个最严重的后果，一是联想在战略上缺乏连续性，失去准确性，不具长远性，在运营商补贴的政策下，为了短期利益，没能坚守有利于长期发展的开放市场，错失两大战略机遇。二是调整之下，联想的各级主管各自为政，相互不买账，不能形成合力。

产品线的频繁变动

在高层频繁变换的背景下，联想手机的产品线也不断变化，从 2011 至 2016，联想手机产品线的重大变化就多达四次。

2011 年-2012 年，联想的产品线有A系列、p系列、K系列和S系列，分别对应中低端、商务、高端和时尚。

2013 年，联想对手机生产线进行了整合，保留低端线，将p系列和S系列整合为一条线，并将原有的高端K系列升级为Vibe高端品牌。

2014 年至 2015 年，联想的A系列、S系列和 Vibe 系列，各自演化出两条产品线，黄金斗士、乐檬、S系列、Zuk、Vibe、Motorola 六个产品系列覆盖低、中、高三个领域。

2016 年以来，联想在一定程度上采用了去联想化战略，未来将只保留 Zuk 和 Moto，去除 Vibe 和 Lenovo，Moto 专注于国内外高端市场，Zuk 为中端市场。

怎么看待这四次产品线调整？

2011 年至 2012 年的产品线是联想的机海战术，目的是配合运营商，效果不错，联想智能手机在中国市场的份额由 2011 年仅为 1% 左右，迅速提升至 2012 年的 10% 左右，成为中国市场第二大智能手机销售商。

2013 年联想对手机生产线进行了精简，这一调整有利于品牌印象的树立和强化，可以集中优势资源提升产品品质和竞争力，是可取的。

可惜到了 2014 年至 2015 年，联想没能坚持精简的产品线，反而将产品线复杂化，缺乏设计管理规划，产品线和品牌布局混乱。

到了 2016 年，联想手机重回精简，这对于已经跌落谷底的联想来说，是不错的选择。

联想产品线的频繁变换，很大程度上和高层频繁调整下的政策不连续有关。实际上，频繁变换的产品线有三大弊端，一是增加了内耗，二是不利于品牌建设，三是贻误了战机。

具体表现是，在 2014 和 2015 国内智能手机高速发展的两年期间，联想手机竟然没有爆款。时至今日，联想手机的品牌形象依旧没有建立。

模块化方向不明朗

模块化手机 Moto Z 的面世引发了热烈讨论，关于模块化的前途，有人看好，有人唱衰。

联想试图做点和其它厂商不一样的事情重新建立领先优势，这本身是没问题的。在智能手机同质化的背景下，差异化也是手机厂商保持竞争力的有效手段。然而，当下手机厂商的竞争策略主要是在产品上进行微创新，在保证整机性能的基础上，重点突出一到两项特色，比如 2016 年的拍照、双曲面、极窄边框、快充等。

而联想 Moto 的模块化，属于方向性的创新，用户能否接受尚是未知，风险很大。

我个人很佩服联想的勇气，不过联想有更好的选择。16 年，华为和徕卡的合作，既提升了华为手机的拍照质量，又提升了华为的品牌形象。在谷歌放弃模块化和模块化方向尚不明朗的情况下，联想和苏哈效仿华为和徕卡的合作方式，是比模块化更明智的选择。

如今，Moto Z 的销量只有 200 万，模块化之路变得既暗淡又尴尬，放弃还是继续走？

渠道和营销也是短板

渠道方面，全渠道覆盖已成共识。此前，联想全面押宝运营商渠道，互联网手机市场进入太晚，而开放渠道的建设也并不完善。在运营商渠道补贴下降的前提下，联想运营商渠道难以发挥优势，互联网渠道和开发渠道又是短板，联想在三大渠道上都无法发挥实力。

联想的营销方式也常被诟病。以选代言人为例。在选代言人方面，一种方法是谁红选谁，典型代表是 OppO 和 vivo；一种是选择和产品气质相近的明星，小米、荣耀、金立都是这么做的；体育营销也是常见的玩法。而联想手机的策略却让人看不懂，ZUK 系列，线条硬朗，却选择了女性粉丝众多的金秀贤和李敏镐，而且还是在金秀贤和李敏镐最红期之后。

总的来说，联想手机的全面溃败，不是某一项竞争要素是短板，而且多项要素的竞争实力都有待提高。

不过，最重要的，联想手机的产品力还在，而且也确定了以 Moto 为核心的精品战略。只要联想不急躁，凭借坚实的产品，沿着这条路踏踏实实的走下去，相信联想手机会有不错的明天。

最后，祝福联想手机吧。

济宁IT新闻