课堂中一位学员向我诉苦，“你看人家公务员的主管干得多轻松，每年没有淘汰一定比率员工的规定，不必面对叫谁走路的压力。

不像我们公司实施末位淘汰制，要求每个部门每年都必须辞退绩效位于最低7%的员工。问题是，我哪有那么多的低绩效员可供资遣？何况把人请走了，我还得另外找人来填补空缺。而且员工都是我聘用、培养和领导的，假如每年都有7%的部属不适任，那不也代表我领导无方、必须为结果负责？”

“你的情形还算好的，在我的公司里，主管要求15%的淘汰率，你看我该怎么办？”另一位学员不禁发表了意见。为什么一件立意良善、想要提升组织力的政策，却造成了主管的困扰？问题出在哪里？

记得待过的一家公司硬性规定，每年必须从组织中淘汰10%的不适任员工。由于各个次组织常为了谁的绩效比较差、谁应该多交名单而争执不休，大主管决定用主管们公开投票及申诉的方式来决定最后的人选。这种运作模式虽然不能解决个人对绩效上主观差异的问题，不过至少让主管在面对被淘汰的员工时，有了一个规避责任、给自己下台阶的说法。

有一年，一位同事负责的跨部门项目被公司因故取消。为了卸责及立威，大主管直接将同事列入了淘汰的黑名单。虽然同事的直属主管力挺属下的非战之罪，而且在他的坚持下保住了同事的饭碗，但是显然评估的默契已被破坏，固定的淘汰制丧失了应有的客观性。在惧怕以后会被找理由秋后算账，同事没多久就自动离职了。

其实末位淘汰的原本用意，是避免组织因人员不流动造成一滩死水的吃大锅饭心态，而刻意设定的强迫去芜存精制度。基本上，是期望能在公平客观地评比工作绩效的原则下，让不适任的垫底员工另寻战场，同时引进新的合适人员为组织的绩效注入活水。由于固定的淘汰率会造成员工间不落人后的竞争心态，这也是许多以个人绩效挂帅的组织所乐于见到的。

然而，制度是人所建立与执行的，它本身就存在着不完善。末位淘汰固然可以提升组织的活力与绩效，但也因个人利益及公平与否的冲突，造成组织与人员短视而相互倾轧压的工作氛围。这些利弊取舍成了许多公司接受或舍弃末位淘汰的原因。

为了让淘汰制度发挥应有的功能，降低风险，有几项原则是可以参考的。

首先，淘汰率不宜固定。既然淘汰是和个人绩效连结，固定的比率只代表是为了淘汰而淘汰，丧失了原先的用意。

其次，员工之间的绩效不宜相互比较。毕竟，绩效的良窳是个人被赋予的目标以及主管对结果的评估所决定的，它充满了主观的色彩。想要公平地把不同的人做比较，只会造成彼此间负面的竞争。

此外，淘汰制度不宜为某一特殊事件服务。为了要合理化某些非因绩效的辞退而去扭曲制度，只是让制度的公信力破产，造成员工的抵制。最后，淘汰率是过犹不及，它直接反映了组织的信念与文化。舍什么与得什么必须要有事先的规划，想要面面俱到是做不到的。

淘汰从来都是组织中对员工绩效惩处的最后手段，它不但影响着当事人，也影响着其他留下来的人。如何妥善去做，使其成为组织竞争力提升的工具而不是阻碍，将是领导不可推卸的必要任务。(摘编自台湾经济日报 作者：邢宪生)

高温津贴数年未涨 尴尬了谁直隶巴人的原贴：

我国实施高温补贴政策已有年头了，但是多地标准已数年未涨，高温津贴落实遭遇尴尬。